動輒十幾億、幾十億，上馬開建就是高標準。當下眾多文旅產業項目的高標準建設似乎風頭正勁。

然而，這些文旅項目在高標準開發建設下，卻導致了另外一個現象——大量非運營引導的建設型文旅項目的誕生，其結果就是這些文旅項目只是“看上去很美”，實際要么冷清的要命，要么要命的冷清。

究其原因，就是大型文旅產業，依舊是以傳統單一的思維模式照搬照抄其它行業經驗，其中最典型的就是“賣樓花”式的營銷方式。由于各環節供應商都對運營結果不承擔直接責任，高標準配置，低配置運營，這些文旅項目的最終命運似乎都是驚人的一致：開發商拿錢走人，當地資方咽下苦果。

上世紀90年代，國內標準化旅游的初級概念，用幾個我們耳熟能詳的高頻詞就能概括：“衛生餐廳”“星級酒店”。到了2007年，中國第一批“5A”級景區產生，旅游產業邁入講“標準和質量”的規劃性階段。

2009年，國家旅游局和文化部發布《關于促進文化與旅游結合發展的指導意見》，“詩和遠方”從情懷走入產業。2011年之后，“全域旅游”和“旅游+”等新型產業概念和發展模式相繼應運而生，旅游業逐漸進入到了“大建設”時代。

2018年4月，文化和旅游部正式合并掛牌標志著文旅元年的到來。此后，邁入精細化和集約化的文旅產業，由傳統需求的“吃住行”衍生增加至“游娛購”一體化產業整合挑戰。

縱觀這些年的發展，文旅產業正在成為撬動萬億級消費市場的新經濟增長極，產業融合逐漸進入全面深入階段。以大型文旅集團、地方平臺公司、民營文旅集團、運營型文旅企業和產業資本為代表的產業參與者，使得文旅產業逐步細分，產業體量也從傳統景區，逐步關聯到文旅街區、景區化村莊、重點旅游村、網紅打卡點等等各類名目的產業項目。

文旅產業如火如荼推進發展的同時，號稱“基建狂魔”的中國也不斷刷新著記錄。建設能力領先全球，速度之快肯定世界罕有，成熟且突出的建設能力，客觀上也造成“大建設思維”撲向文旅行業。

然而，無論是資方還是開放商，似乎都忽視了一個問題：文旅產業的建設必須與終極運營的結果相吻合，必須以文旅項目的長效運營結果作為判定建設期投入是否成功的重要的，也是唯一的鑒定標準。

只顧開發建設，不顧運營為先。高標準建設和低配置運營的文旅思維是這些文旅產業項目的通病。對于這種通病，有的到現在看不清楚，或者壓根就不知道自己得的什么病，等病入膏肓被下了“病危通知單”，才知道對于文旅項目來說，運營比前期的開發更重要，運營的“前置”，比資金的“前置”更重要。

有不少開發商問：文旅項目的價值到底是建設出來的還是運營出來的？其實，這個問題在上面的表述中已經給出了答案。

如何用運營前置的思維，幫助傳統景區和已投入運營資產的文旅項目進行產業提升和整體化打造，成為了當下最熱門也是最激烈的一個話題。

只是，作為文旅產業來講，那些資方，那些開發商，有沒有真正看到“運營前置”的重要性和必要性？

隨著大量的地產行業、資產大佬的蜂擁而至，當下的文旅項目是大投資、大規劃、大建設，而對于文旅項目的運營來說，這些資方由于之前沒有真正的文旅實戰經驗，因此，那些曾經用于大型市政基礎設施和地標型房地產項目的EPC營銷模式，被這些人硬生生地帶到文旅產業中來，從而造成了大量文旅項目存量的不斷堆積，最后成為爛尾。

EPC模式最大的特點就是，建設先行。而文旅項目的最大要點卻是運營前置。試想，不懂運營前置的人，不斷給傳統景區和新建目的地的業主持續帶來經營困擾，文旅項目冷清，勢必造成業主生意冷清，時間長了，誰玩得起？

很顯然，在“建設先行、運營后置”的模式思維下，那些文旅項目的未來，就像埋下的定制炸彈，誰接受誰引爆。

為此，那些參與文旅資產投運營的各類產業參與方必須意識到，文旅項目不是“建完就賣”的快銷型房地產產品，文旅產業也不能一味追求“短平快”效率，文旅項目在初期就以數據作為有效引導，以結果作為有效依據布局，才是保障文旅項目成功的必然出路。

也就是說，對于任何一個文旅項目，運營模式的不同，將直接決定項目未來是否能夠成功。

一切的文旅工作應該服務于誰？中國的文旅行業走過了快速發展的十年，“大建設”時期廣受詬病的諸多問題依舊顯著存在，所有的痛點都指向了“業主不專業、不配合、沒人拍板、外行指導內行”等。

歸根究底，其實正是因為運營的缺位和后置而引發的。那些資方和開發商應該清醒的認識到：文旅規劃是一項必須隨時根據時代發展趨勢和消費者的市場需求的變化，不斷進行產品更新調整的動態性規劃。

對于那些大規劃、大建設來說，文旅項目一旦上馬，三五年是基礎建設時期，如果這時候只顧著蓋房子，不及時調整產業思維，不及時調查文旅市場的更新迭代，當你的項目完成時，你可能已經落后了不只三五年。要知道，對于當下的文旅市場來說，早晨醒來也許就是另外一個世界了。

所以說，你覺得是EPCO 還是 OEPC？

擺在所有文旅項目面前的是，現在要做的，必須以“O”（運營）單位作為總統籌，由具備產業實戰豐富經驗的團隊來對項目進行操盤，因為只有具備豐富實戰經驗的團隊，才懂得什么是市場，才懂得什么是吃、住、行、娛、購、游。

同樣是六要素，文旅項目的六要素是隨時變化的，不同的文旅項目，吃、住、行、娛、購、游千差萬別。這不是蓋房子，畫個圖紙找施工人員開始切磚就行。

北京中聯傲博文化傳播有限公司董事長，有著21年文旅項目實戰經驗的王曉峰說，任何文旅項目，都要以結果為導向，文旅項目項目參與方眾多、工種與分工多元化、協調流程冗長，必須有能夠充分了解文旅市場，能協調好不同參與方多元需求的專業運營方的介入，才有可能在項目從立項到規劃設計、建設執行到運營周期內，保證各方在同一語境下進行有效、無縫隙、零距離的緊密溝通。

用一句話來總結，就是文旅項目要想成功，通過有實戰經驗的運營團隊，進行有效的運營前置是關鍵。

基于運營結果數據需求導向制定的運營前置規劃方案，是所有文旅項目的評估標準。

在這個運營前置規劃中，基于消費者行為的數據精算，將綜合提供諸如“年游客量”“行業分析”“業態分析”“區域分布密度”“消費者客單價”“成本分析”“投資與利潤分析”等等。

基于這些精算的數據分析和行業分析，運營方才能幫助資方進行精準的分期啟動策略、資金安排、建設體量與產品布局等一系列決策安排，從而讓資方每一步的決策都能做到胸有成竹、有的放矢。

也就是說，行業應該精準的認知到，只有以運營前置結果預設為導向，以運營數據預算預測為科學依據，協同資方需求，跨專業全面為資方解決根本性的經營問題，才是OEPC。

我們由衷地希望，在運營前置的思維模式下，每一個資方，每一個大建設、大規劃項目，在未來的市場競爭中，不必再盲目的“拍腦袋”做事情，因為腦袋“拍”得多了，真的會臃腫不堪。